Eli Broad recordado como un caudillo «irrazonable» pero amado

Poco después de que un joven Bruce Karatz se uniera a Kaufman & Broad en 1972, lo llamaron a la oficina del CEO Eli Broad y le dijeron que explorara una propiedad que el constructor de viviendas estaba considerando comprar en Riverside.

Karatz presentó su informe, pero al no obtener respuesta preguntó si Broad lo había leído. ¿La respuesta? «¿Es esto lo mejor que puedes hacer?»

Karatz trabajó en ello un poco más, pero se encontró con la misma pregunta. Finalmente, después de que le volvieran a preguntar en el tercer intento si esto era lo mejor que podía hacer, Karatz respondió: «Lo siento, pero sí señor».

Broad respondió: «Bueno, entonces lo leeré».

En sus memorias de 2012, Broad admitió que Karatz se sintió un poco «atacado» por el truco. Era una táctica que Broad no debería haber usado de nuevo porque Karatz ahora entendía que se esperaba su «mejor esfuerzo».

Dos años después de comenzar, Broad envió a Karatz a Francia, donde transformó a Kaufman & Broad en uno de los principales constructores de viviendas del país. También se destacó por un movimiento de marketing amado por Broad: construir una casa modelo en el techo de una antigua tienda departamental de París que atrajo cientos de miles de pases.

Finalmente, Karatz se convirtió en presidente y director ejecutivo de la empresa, que luego pasó a llamarse KB Home.

«Eso marcó la pauta», reflexiona Karatz, ahora retirado, quien a sus 75 años todavía tiene un recuerdo vívido del incidente de Riverside y habló después de la muerte de Broad la semana pasada. «Me impulsó a hacer absolutamente lo mejor que se puede hacer. Fue algo que aprecié. Me estimuló y creo que se lo he transmitido a muchas otras personas con las que he trabajado».

Broad, quien murió el viernes a la edad de 87 años, fue elogiado como líder cívico y filántropo que fundó dos compañías Fortune 500 de Los Ángeles: la constructora de viviendas y, más tarde, el gigante de servicios financieros SunAmerica. Pero también tenía reputación de ser difícil, algo de lo que era muy consciente e incluso convirtió en el motivo principal de sus memorias tituladas acertadamente, «El arte de ser irrazonable».

Broad no se disculpó por su estilo exigente, creyendo que ser irrazonable era la base de su éxito. Y para varios futuros líderes empresariales que trabajaron en Kaufman & Broad y más tarde en SunAmerica, este enfoque les ha reportado enormes dividendos tanto a ellos como a su jefe. Son una reminiscencia de un supervisor con una ética de trabajo extraordinaria que siempre estaba impecablemente preparado para las reuniones y un consumidor voraz de libros, a pesar de que tenía dislexia, algo que no sabía hasta que le diagnosticaron a su hijo.

“Trabajó más duro que nadie. El domingo era igual que el lunes. De hecho, iba a toda velocidad los siete días de la semana, con esta visión: «Quiero hacer lo mismo hoy porque quién sabe si llegará mañana», dijo Karatz.

Broad atribuyó muchos de sus logros a la búsqueda constante de algo nuevo, y señaló en sus memorias que la primera regla del éxito es preguntar: «¿Por qué no?» Dijo que era algo que les resultaba natural a los niños, pero que los adultos que aceptaban el statu quo no tenían en cuenta.

Atribuyó su primer gran éxito, su decisión de construir casas sin sótanos, a gobernar. Era algo inaudito a fines de la década de 1950 en Detroit, pero hizo que las casas fueran accesibles para las familias en crecimiento de la posguerra.

Broad descubrió que algunas de las mejores ideas provenían de jóvenes talentos, y escribió en sus memorias que a menudo prefería contratar a jóvenes a candidatos más experimentados. «Capturamos talentos jóvenes y brillantes, escuchamos nuevas ideas y, cuando tenían sentido, trabajamos con ellos», escribió Broad. En muchos sentidos, precedió al mantra de la innovación de Silicon Valley, algo que no siempre fue fácil para esos jóvenes empleados.

«Estaba bromeando y diciendo que si alcanzas el 90% de una meta que él estableció para ti, era equivalente a alcanzar el 150% de una meta que otra persona razonable habría establecido», dijo Jay Wintrob, director ejecutivo de Oaktree Capital Management. , De 64 años, quien trabajó para Broad en SunAmerica.

SunAmerica tenía sus raíces en Sun Life, una antigua compañía de seguros que Broad había adquirido para cubrir su volátil negocio de construcción de viviendas. Se transformó en una potencia financiera mediante la introducción de anualidades de tasa fija y variable, que Broad denominó «fondos mutuos en la cobertura de seguros de vida». La idea tuvo tanto éxito que SunAmerica fue adquirido por $ 18 mil millones por la aseguradora AIG en 1998.

“Debes haber tenido una buena idea. No solo todos tienen cinco minutos para decir lo que piensan «, dijo Wintrob.» Fue divertido. Fue emocionante. Y vaya, puede que lo necesite, y puede que lo consiga. «

El multimillonario Bruce Karsh, de 65 años, que trabajó para Broad durante aproximadamente dos años y medio, lo caracteriza para todos. Era un abogado de 28 años en el bufete de abogados de primera fila de LA O’Melveny & Myers cuando Broad lo persiguió en 1984 para convertirse en su asistente. Karsh fue asesorado por otro abogado, Richard Riordan, que aún no había sido elegido alcalde. A Karsh le ofrecieron un trabajo de 20 minutos en su entrevista.

La oferta llevó a Karsh a realizar la debida diligencia sobre su posible empleador y descubrió que Broad era conocido como un jefe muy exigente. “Él tenía esa reputación en el pasado, pero pensé ¿cuál es la desventaja? Aprenderé mucho. Siempre puedo volver y ser abogado ”, dijo Karsh, copresidente y director de inversiones de Oaktree, un administrador de patrimonio alternativo en Los Ángeles.

“Estaba aprendiendo de un gran maestro. El fue muy amable. Fue muy generoso con su tiempo «, recordó Karsh, quien en su tiempo trabajando para Broad estaba regularmente junto a su jefe, incluso en viajes para conocer a las luminarias de Wall Street.» Lo que aprendí muy, muy rápidamente sobre Eli es que usted mejor prepárate y haz tu tarea porque él hacía muchas preguntas, no toleraba a las personas estúpidas. [And] aunque yo era joven, parecía genuinamente interesado en mis pensamientos. «

Broad le pidió a Karsh que evaluara la deuda de la compañía de seguros de Johns Manville Corp., que se declaró en quiebra por miles de millones de dólares en pasivos relacionados con el asbesto. Karsh está de regreso con una recomendación sorprendente: hubo un aumento en la deuda barata y Broad debería considerar comprar más.

«Le gustó. Era el tipo de persona que estaba interesada en pensar fuera de la caja ”, dijo Karsh, quien le da crédito a Broad por ser uno de los primeros inversionistas en deuda con problemas mucho antes de que fuera aceptable en Wall Street.

La recomendación llevó a Broad a quedarse con la deuda, lo que resultó ser la elección correcta. Y después de que Karsh dejó Broad en 1987 para unirse al administrador de patrimonio TCW con sede en Los Ángeles, Broad invirtió su dinero personal y corporativo en el primer fondo de deuda en dificultades de Karsh en 1988, lo que, según Karsh, fue fundamental para su éxito. Más tarde, Karsh dejó TCW para cofundar Oaktree, el administrador de deudas en dificultades más grande del mundo. Karsh ahora tiene un patrimonio neto de 2.100 millones de dólares, según Forbes.

Dirigir una empresa de Fortune 500 es una tarea enorme y que requiere mucho tiempo, y en sus memorias, Broad parece casi rígido en su deseo de usar su día de manera eficiente. No jugaba al golf porque no valía la pena, creyendo que un desayuno temprano puede producir tantos contactos comerciales. Tenía una estricta regla de tres horas para fiestas, inauguraciones y otros eventos, diciendo que había pocas cosas en la vida que debían durar más.

Pero Wintrob dijo que un rasgo clave que representó el éxito de Broad fue su cotidianeidad, a pesar de todos los demás atributos que lo hacían extraordinario. “Eli era una persona muy normal y entendía a la gente. Así que entendió las alegrías y los beneficios de ser propietario al comprar su primera casa. Comprendió que a medida que las personas envejecen, se preocupan cada vez más por su futuro. Estos no son temas realmente complicados ”, dijo Wintrob.

Aunque Broad encajaría en la definición clásica de adicto al trabajo, Wintrob dijo que no lo percibía como tal porque tenía muchos intereses y pasiones fuera de los negocios. Después de jubilarse, se dedicó a la educación, las artes y los asuntos cívicos. Karatz dijo que su amigo lo motivó a expandir su participación más allá del constructor de viviendas, con Karatz presidiendo la Mesa Redonda de Negocios de California al mismo tiempo.

Broad también amaba las vacaciones y era un ávido viajero.

Karatz, quien viajó por el mundo con Broad, recuerda un viaje a Laos que llevó a Broad a adquirir una docena o más de libros sobre el país para prepararse mejor para la visita. También viajó con grandes bolsas de material de lectura que quería recuperar. En sus memorias, Broad escribió que es importante pasar parte del día «aprendiendo sobre el presente y el pasado» porque la historia está «plagada de pistas sobre el futuro».

Karatz dijo que su amigo quería asegurarse de que «no se perdiera nada». Era una vida que Karatz creía que Broad había vivido con pocos remordimientos. Aparte, quizás, de «pensar en lo que podría haber logrado si hubiera vivido otros 10 años», dijo.