Kate Kellogg aboga por la “gobernanza práctico”, para encontrar lo que funciona mejor para los empleados en todos los niveles, y luego implementarlo ampliamente – ScienceDaily

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Al llevar tecnologías al lugar de trabajo, vale la pena ser realista. A menudo, por ejemplo, la introducción de nuevas tecnologías digitales en una organización no mejora fundamentalmente las operaciones de una empresa. A pesar de la planificación de alto nivel, un resultado más frecuente es el proceso desordenado de los empleados de primera línea que intentan descubrir cómo obtener herramientas tecnológicas que los ayuden hasta cierto punto.

Esta tarea puede recaer fácilmente en trabajadores con exceso de trabajo que tienen que luchar para hacer las cosas, pero no siempre tienen mucho que decir en una organización. Entonces, ¿no hay una manera de pensar sistemáticamente en la implementación de la tecnología digital en el lugar de trabajo?

La profesora del MIT, Kate Kellogg, cree que existe y lo llama “gobierno experimental de la tecnología digital”: dejar que las diferentes partes de una organización experimenten con la tecnología y luego eliminar los obstáculos de manera centralizada para adoptar las mejores prácticas que surjan, a nivel empresarial.

“Si desea obtener valor de la nueva tecnología digital, debe permitir que los equipos locales adapten la tecnología a su entorno”, dice Kellogg, profesor de Administración e Innovación David J. McGrath Jr. en MIT Sloan School of Management. “También necesita formar un grupo central que rastree todos estos experimentos locales y revise los procesos en respuesta a problemas y posibilidades. Si deja que todos hagan todo localmente, verá resistencia a la tecnología, particularmente entre los empleados de primera línea”.

La perspectiva de Kellogg llega después de realizar un estudio etnográfico de 18 meses de un hospital universitario, examinando muchos aspectos de su funcionamiento diario, incluidas cosas como la integración de la tecnología en las prácticas médicas diarias.

Algunas de las ideas de esa investigación organizacional ahora aparecen en un artículo que Kellogg escribió, “Adaptación local sin intensificación del trabajo: gobernanza de tecnología digital experimental para reconfigurar el papel mutuamente beneficioso en las organizaciones”, publicado recientemente en línea en la revista. Ciencias de la organización.

En el hospital

La investigación de campo etnográfica diaria de Kellogg se llevó a cabo en la unidad de atención primaria de un hospital académico en el noreste de los Estados Unidos, donde había seis equipos médicos, cada uno compuesto por siete a nueve médicos y tres o cuatro enfermeras. Y asistentes médicos, así como cuatro o cinco recepcionistas.

El grupo de atención primaria estaba haciendo la transición para utilizar la nueva tecnología digital disponible en el sistema de salud electrónico para brindar apoyo a las decisiones clínicas, indicando cuándo los pacientes necesitaban vacunas, pruebas de diabetes y pruebas de Papanicolaou. Anteriormente, algunas acciones solo podían solicitarse después de las visitas con los médicos de atención primaria. El software hizo que estas cosas fueran parte de la rutina preclínica del paciente, según fuera necesario.

En la práctica, sin embargo, la implementación de la tecnología digital llevó a un trabajo significativamente mayor para los asistentes médicos, a quienes se les asignó la tarea de usar alertas, comunicarse con los pacientes y, a menudo, los médicos asignaron un trabajo aún más básico. Cuando la recomendación proporcionada por la tecnología no estaba alineada con el juicio individual de un médico sobre cuándo se necesitaba una acción en particular, los asistentes médicos tendrían la tarea de averiguar más sobre el historial médico de un paciente.

“Me sorprendió descubrir que no funcionó bien”, dice Kellogg.

Agrega: “La promesa de estas tecnologías es que automatizarán muchas prácticas y procesos, pero no lo hacen a la perfección. A menudo necesitan personas que superen la brecha entre lo que la tecnología puede hacer y lo que realmente se requiere, ya menudo son los trabajadores, personas menos calificadas a quienes se les pide que lo hagan “.

Como tal, señaló Kellogg, los desafíos de usar el software no eran solo tecnológicos o logísticos, sino organizativos. La unidad de atención primaria estaba dispuesta a que sus diferentes grupos experimentaran con el software, pero los más afectados por él estaban en la posición menos favorable para solicitar cambios en las rutinas hospitalarias.

“Suena fantástico que todos los equipos locales realicen experimentos, pero en la práctica … mucha gente pide a los trabajadores de primera línea que hagan muchas cosas, y [the workers] No tengo forma de descartarlo sin que me vean como un llorón ”, señala Kellogg.

Tres tipos de problemas

En total, Kellogg identificó tres tipos de problemas relacionados con la implementación de la tecnología digital. El primero, que ella llama “problemas de participación”, ocurre cuando los empleados de niveles inferiores se sienten incómodos al hablar sobre problemas en el lugar de trabajo. El segundo, “problemas de umbral”, implica que un número suficiente de personas acceda a utilizar las soluciones descubiertas a través de experimentos locales para que las soluciones sean ventajosas. El tercero son los “problemas del viajero gratuito”, cuando, por ejemplo, los médicos se benefician de asistentes médicos que realizan una gama más amplia de actividades ocupacionales, pero luego no siguen las pautas propuestas requeridas para liberar tiempo de los asistentes médicos.

Entonces, si bien la tecnología digital ha brindado algunos beneficios, el hospital ha tenido que dar un paso más para usarla de manera efectiva: formar un grupo de trabajo centralizado para aprovechar las soluciones identificadas en los ensayos locales, equilibrando las necesidades de los médicos con las expectativas realistas para los cuidadores.

“Descubrí que esta adaptación local de la tecnología digital necesitaba ser complementada por un organismo de gobierno central”, dice Kellogg. “El grupo central podría hacer cosas como introducir capacitación técnica y un nuevo sistema de evaluación del desempeño para los asistentes médicos y desplegar rápidamente soluciones tecnológicas desarrolladas localmente, como código reprogramado con reglas revisadas de soporte de decisiones”.

Poner a un representante de los asistentes médicos del hospital en este tipo de órgano de gobierno, por ejemplo, significa que “el asistente médico de nivel inferior puede hablar en nombre de sus contrapartes, en lugar de [being perceived as] un resistente ahora [they’re] que se les solicite una opinión valiosa sobre lo que enfrentan todos sus colegas ”, señala Kellogg.

Otra táctica: en lugar de pedirles a todos los médicos que sigan las recomendaciones del grupo principal, el grupo obtuvo “compromisos provisionales” de los médicos (voluntad de probar las mejores prácticas) y descubrió que era una forma más eficaz de involucrar a todos.

“Qué es la gobernanza experimental, permites toda la experimentación local, encuentras soluciones, pero luego tienes un cuerpo central conformado por personas de diferentes niveles y resuelves problemas de participación y aprovechas las oportunidades que surgen durante la adaptación local”, Kellogg dice.

Una imagen más grande

Kellogg ha realizado durante mucho tiempo gran parte de su investigación a través de un extenso trabajo etnográfico en el campo médico. Su libro de 2011 Challenging Operations, por ejemplo, utilizó la investigación de campo para estudiar la controversia sobre las horas requeridas de los médicos residentes. Este nuevo documento, por su parte, es producto de más de 400 sesiones que Kellogg dedicó al seguimiento de los profesionales de la salud dentro de la unidad de atención primaria.

“El Santo Grial de la etnografía está encontrando una sorpresa”, dice Kellogg. También requiere, señala, “un enfoque irreductible en lo empírico. Vayamos más allá de las abstracciones y profundicemos en algunos ejemplos concretos para comprender realmente los desafíos más generalizables y las mejores prácticas para abordarlos. He podido aprender cosas que no sería posible”. capaz de. aprender mediante la realización de una encuesta “.

Por lo tanto, para toda la discusión pública sobre tecnología y empleos, no hay sustituto para una comprensión granular de cómo la tecnología realmente afecta a los trabajadores. Kellogg dice que espera que el concepto de gobernanza experimental se pueda utilizar ampliamente para ayudar a aprovechar la adopción de tecnología digital prometedora pero defectuosa. También podría aplicarse, sugiere, a bancos, bufetes de abogados y todo tipo de empresas que utilizan diversas formas de software empresarial para agilizar procesos como la gestión de recursos humanos, la atención al cliente y el marketing por correo electrónico.

“El panorama general es que cuando nos involucramos en la transformación digital, queremos fomentar la experimentación, pero también necesitamos algún tipo de gobierno central”, dice Kellogg. “Es una forma de solucionar los problemas que se están viviendo localmente y asegurarse de que los experimentos exitosos se puedan difundir … Mucha gente habla de la tecnología digital como buena o mala. Pero ni la tecnología en sí ni el tipo de trabajo que se está realizando determina su impacto. Lo que estoy demostrando es que las organizaciones necesitan un proceso de gobernanza experimental para que la tecnología digital sea beneficiosa tanto para los gerentes como para los trabajadores “.

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